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萬(wàn)物生長(zhǎng)，在這一批被資本和市場(chǎng)哄抬起來(lái)的教育企業(yè)里，最成功的就是好未來(lái)。2003年80后創(chuàng)業(yè)者張邦鑫下海，從奧數(shù)網(wǎng)到好未來(lái)教育，7年時(shí)間，好未來(lái)營(yíng)業(yè)收入以每年近200%的速度增長(zhǎng)。2010年好未來(lái)成功在紐交所上市，市值28億美元，好未來(lái)也成為在美上市的中國(guó)首家中小學(xué)課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)。

曾有人言，全中國(guó)其實(shí)只有4家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：新東方、好未來(lái)、在線教育和其它。兩家基因不同而業(yè)務(wù)相似的巨頭，在傳統(tǒng)模式和互聯(lián)網(wǎng)模式的新舊交替中，在把握千變?nèi)f化的教育培訓(xùn)市場(chǎng)中，究竟誰(shuí)更勝一籌?

1993年，北京一處廢舊工廠，俞敏洪講完最后一個(gè)單詞，向臺(tái)下的同學(xué)們深鞠一躬，開始結(jié)算收取學(xué)費(fèi)。

離開北大后，俞敏洪入駐在一個(gè)民辦學(xué)校，學(xué)校出牌子，他交15%的管理費(fèi)。彼時(shí)，他29歲，唯一的目標(biāo)是掙一筆學(xué)費(fèi)，然后像他的同學(xué)一樣到美國(guó)留學(xué)。

憑著三寸不爛之舌，俞敏洪培訓(xùn)班越辦越火，他漸漸萌生了自己辦班的念頭。而此時(shí)的中國(guó)培訓(xùn)市場(chǎng)，幾乎像白紙一樣，這種巨大的市場(chǎng)空缺和各大高校的留學(xué)狂熱，形成了炙熱而強(qiáng)烈的對(duì)比。

俞敏洪抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。他創(chuàng)辦北京新東方學(xué)校，在留學(xué)考試短期突破的應(yīng)試課程中一舉成名。新東方廣告語(yǔ)“在絕望中尋找希望”，成為那一代大學(xué)生們共同的青春記憶，甚至后來(lái)新東方在美國(guó)進(jìn)行上市路演，華爾街幾乎被中國(guó)新東方學(xué)生包圍。

從此開始，新東方開始迅速爆發(fā)，在全國(guó)擁有25所學(xué)校、111個(gè)學(xué)習(xí)中心和13個(gè)書店，1700名教師分布在24個(gè)城市，成為中國(guó)最大的私立教育服務(wù)機(jī)構(gòu)。新東方開啟了霸主地位十幾年，直到K12出現(xiàn)。

K12是什么?K12即kindergarten through 12 grade，指的是從幼兒園到12年級(jí)段的中小學(xué)課外輔導(dǎo)。一方面，中國(guó)出國(guó)留學(xué)增速自2013年開始顯著回調(diào)，出國(guó)英語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)需求也呈現(xiàn)同樣的趨勢(shì)。另一方面，K12的課外輔導(dǎo)需求增大，至2014年底，K12教育市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2549億元。

而這，恰巧給了好未來(lái)最好的機(jī)會(huì)。

不同于新東方，好未來(lái)可以說(shuō)是生來(lái)就專注K12。2002年，一個(gè)叫張邦鑫的北大生命科學(xué)研究生，還在繁重的課業(yè)壓力之外做著7份兼職，其中三份是家教，兩份是帶輔導(dǎo)班。

一年以后，嗅到商機(jī)的他和同學(xué)曹允東創(chuàng)立學(xué)生課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)學(xué)而思，在新東方還沉浸在出國(guó)培訓(xùn)中時(shí)，張邦鑫已經(jīng)開始在K12領(lǐng)域跑馬圈地。很快以?shī)W數(shù)培訓(xùn)起家的好未來(lái)發(fā)展迅猛，2010年好未來(lái)前身學(xué)而思在紐交所上市。

2013年以來(lái)，伴隨著國(guó)內(nèi)應(yīng)試教育愈演愈烈，K12被越來(lái)越多的家長(zhǎng)所重視，新東方和好未來(lái)為了爭(zhēng)奪這塊肥肉，開始正面掰手腕。

2016年，新東方宣布成立北京東方優(yōu)播公司，在K12領(lǐng)域的三四線城市進(jìn)行線上擴(kuò)張，好未來(lái)旗下學(xué)而思網(wǎng)校也在由錄播轉(zhuǎn)型做直播。兩巨頭K12領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)加劇，針尖對(duì)麥芒。

隨著教育市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，新東方原有的模式缺陷很快顯現(xiàn)了出來(lái)。

新東方起步于大班制的英語(yǔ)教學(xué)，每個(gè)班能夠容納幾十甚至兩三百人，因此也就不需要大量引入教師，且學(xué)生是一次性消費(fèi)，不需要續(xù)班。但中小學(xué)輔導(dǎo)為小班制教學(xué)，需要引入大量教師，要求學(xué)生不斷續(xù)班保證營(yíng)收的持續(xù)增長(zhǎng)。

在K12課外輔導(dǎo)業(yè)務(wù)的拓展中，新東方仍采用其一貫的模式：迅速建立分校，用品牌效應(yīng)和促銷吸引學(xué)生，力圖在短期內(nèi)盡快提升營(yíng)收。

在這種模式的激勵(lì)下，新東方各分校往往優(yōu)先開展高年級(jí)的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)剛性需求更強(qiáng)。同時(shí)高考學(xué)生的成績(jī)也將成為學(xué)校的宣傳口碑，快速提升影響力。

這種擴(kuò)張模式使得分校在初期營(yíng)收水平不錯(cuò)，但問題在于教學(xué)的口碑很難向下傳遞。學(xué)校為了繼續(xù)維持高考年級(jí)的營(yíng)收，不得不投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，很難分出精力和資源再去做好高三以外其他年級(jí)的培訓(xùn)內(nèi)容。因此新東方各年級(jí)水平存在嚴(yán)重失衡。

同時(shí)，分校的名師也會(huì)被高考項(xiàng)目綁架，不可能讓他們抽出時(shí)間去高三以外的年級(jí)授課，導(dǎo)致增長(zhǎng)缺乏后勁，營(yíng)銷成本持續(xù)升高。

2013年，新東方二季度凈虧損達(dá)到1580萬(wàn)美元，這是自2007年以來(lái)這家公司的首次虧損。而教學(xué)中心利用率更是在二季度創(chuàng)下25%的歷史新低。

相較之下，起家于中小學(xué)奧數(shù)輔導(dǎo)的好未來(lái)，卻正好走了相反的道路。

好未來(lái)在新分校初建時(shí)，并沒有新東方那么激進(jìn)，通常來(lái)說(shuō)，總部甚至不允許新分校開設(shè)初二年級(jí)和初二以上年級(jí)的課程，而是重點(diǎn)做初一及小學(xué)的課程。

低年級(jí)的課程剛需程度沒有高考年級(jí)強(qiáng)，因此招生人數(shù)和營(yíng)收也很有限。但長(zhǎng)期來(lái)看，低年級(jí)的學(xué)生會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生高度的認(rèn)可，然后繼續(xù)續(xù)班，從而使得好未來(lái)可以順勢(shì)開設(shè)初二的課程，并讓原來(lái)的教師繼續(xù)跟隨著學(xué)員教授初二的課程，并不需要再為這波學(xué)生投入營(yíng)銷資源。

機(jī)構(gòu)可以把精力和資源放入新的初一年級(jí)，并培養(yǎng)新的教師擔(dān)任新初一課程的教師。按照這樣的節(jié)奏，在沒有進(jìn)行更多資源投入的情況下，一些分校第二年的業(yè)績(jī)可以輕松翻上4倍，增長(zhǎng)率高達(dá)300%。從高齡化學(xué)生向低齡化學(xué)生打通的困難程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于從低齡化學(xué)生培養(yǎng)忠誠(chéng)度，好未來(lái)的做法明顯技高一籌。

2016年，好未來(lái)上市6年，股價(jià)翻了近6倍，增幅可與同期中國(guó)房?jī)r(jià)相媲美。

在運(yùn)營(yíng)模式上，兩家巨頭也有著截然不同的區(qū)別。

好未來(lái)主戰(zhàn)場(chǎng)K12的打法，是一種很明顯的大后臺(tái)小前臺(tái)的打法。其核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于出眾的教學(xué)研發(fā)能力，張邦鑫介紹：“我們是中國(guó)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)最早開始做教研的，有上百人的教研團(tuán)隊(duì)。”因此，課程特色在其招生宣傳中是主要亮點(diǎn)，比其他機(jī)構(gòu)相比占據(jù)高端，形成良性循環(huán)。

好未來(lái)研發(fā)的教材內(nèi)容通常選自學(xué)?？荚嚭透?jìng)賽的最新試題，按題型分類歸納，難度由淺入深排列，同時(shí)編寫出詳盡的答案解析。一個(gè)教師只要能弄懂教材的例題，并依次講解給學(xué)生，就能保證學(xué)生收獲應(yīng)該掌握的知識(shí)點(diǎn)。

另一方面，大多數(shù)教師沒有獨(dú)立的課程設(shè)計(jì)能力，很難離職單干。由于課程教材本身的連續(xù)性，更換教師也不會(huì)產(chǎn)生太大的負(fù)面影響。

這讓教員對(duì)好未來(lái)的“依賴性”大大加強(qiáng)，從而在一定程度上降低了人才流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

在管理體系上，好未來(lái)總部將全國(guó)所有校區(qū)的招生、選聘、培訓(xùn)、教研、監(jiān)控和技術(shù)等工作標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)分，通過分權(quán)治理，實(shí)現(xiàn)分校的各個(gè)部門都由總部直管，保證各條線的專業(yè)化運(yùn)作。分校依賴總部的支持運(yùn)作，形成了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的中央集權(quán)管理體系。這種打法實(shí)際情況是對(duì)二三線城市機(jī)構(gòu)是碾壓式摧毀。

而反觀新東方。由于歷史的原因，新東方更像是一個(gè)諸侯制國(guó)家，諸侯起的快，分裂得也快。

在新東方原有的管理體系中，地方校長(zhǎng)權(quán)力較大，負(fù)責(zé)對(duì)分校的整體運(yùn)營(yíng)，總部職能部門對(duì)地方分校插手相對(duì)較少。集團(tuán)對(duì)校長(zhǎng)的考核機(jī)制集中于營(yíng)收和利潤(rùn)，校長(zhǎng)收入與分校的招生情況完全掛鉤，這就導(dǎo)致校長(zhǎng)們拼命把成本往下壓，為了完成收入任務(wù)，不顧實(shí)際情況多開教學(xué)點(diǎn)。

媒體曾經(jīng)報(bào)道當(dāng)時(shí)新東方的情況，“集團(tuán)副總就擁有批準(zhǔn)開設(shè)分校的權(quán)利，而新東方地方的管理人員一般是從教師開始做起的，‘諸侯割據(jù)’的情況導(dǎo)致一些地方的校長(zhǎng)跟集團(tuán)的副總關(guān)系很好?！?/p>

也就是說(shuō)，新開分校的資格，找個(gè)副總可以直接審批。 在這種管理體制下，教學(xué)內(nèi)容、質(zhì)量以及老師素質(zhì)這些核心指標(biāo)并沒有考核，最終即便短期內(nèi)收入上升，但由此引發(fā)的教學(xué)質(zhì)量、品牌口碑的下滑對(duì)公司造成長(zhǎng)遠(yuǎn)的傷害。

另一方面，在出國(guó)英語(yǔ)培訓(xùn)階段，新東方對(duì)品牌與名師的塑造顯然超出其對(duì)教學(xué)體系的打造。事實(shí)上，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，新東方并沒有注重形成自成一家、自成一體的教學(xué)內(nèi)容。搭班打分制度使得老師在提高教學(xué)效果和迎合學(xué)生口味之間來(lái)回?fù)u擺，老師一會(huì)兒是心靈導(dǎo)師，一會(huì)兒又成了娛樂明星，不如羅永浩就是其中的典型。

到了2014年，新東方老師已呈“批量出走”的狀態(tài)，20多位老師集體高調(diào)公布“別了，新東方”，牽手剛獲融資的智課網(wǎng)。而雷軍、李學(xué)凌率領(lǐng)的歡聚時(shí)代攜10億元真金白銀打造100教育，當(dāng)年更直言一年內(nèi)要挖到2000名新東方教師。盡管俞敏洪無(wú)奈表示“人才流動(dòng)是非常正常的事情，如果100教育推出的都是新東方的老師，說(shuō)明新東方培養(yǎng)老師的成功。”

新東方和好未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，就像文科生俞敏洪和理科生張邦鑫的競(jìng)爭(zhēng)，前者人對(duì)事情一定對(duì)，后者事情對(duì)人才對(duì)。

徐小平曾說(shuō)：“傳統(tǒng)教育會(huì)以迅雷不及掩耳之勢(shì)完蛋，像雪崩一樣。”這讓新東方和好未來(lái)都很焦慮。與其被別人革命，不如自己革自己的命，擁抱互聯(lián)網(wǎng)大潮。

內(nèi)憂外患之下，新東方自2014年開始主動(dòng)出擊，著重課程梳理和數(shù)據(jù)整合挖掘，做線上線下相融合的“混合式教學(xué)”，并強(qiáng)調(diào)“兩條腿走路”：一方面發(fā)展商業(yè)的在線學(xué)習(xí)，另一方面用互聯(lián)網(wǎng)思維升級(jí)傳統(tǒng)線下教育，最終打通教育領(lǐng)域的O2O模式。

2016年，新東方在在線業(yè)務(wù)上的總投入就達(dá)5400萬(wàn)美元，主要用于O2O混合式教學(xué)系統(tǒng)的開發(fā)。

從戰(zhàn)略來(lái)講，新東方O2O分為三個(gè)層面：一方面，針對(duì)所有業(yè)務(wù)線開發(fā)O2O互動(dòng)教學(xué)系統(tǒng)；同時(shí)與騰訊達(dá)成深度合作，以新東方在線公司為主體，發(fā)展純?cè)诰€教育產(chǎn)品和服務(wù);另外，投資與其業(yè)務(wù)互補(bǔ)的在線教育公司及項(xiàng)目。

2014年11月，新東方的優(yōu)能中學(xué)正式推出可視化學(xué)習(xí)系統(tǒng)，打響新東方整體雙向互動(dòng)教育的“第—槍”。隨后其針對(duì)小學(xué)生，推出泡泡少兒雙優(yōu)培養(yǎng)課程，充分運(yùn)用數(shù)碼信息技術(shù)，不僅提供電子互動(dòng)白板教學(xué)課件、多媒體課后練習(xí)光盤，還打造了教師、學(xué)生、家長(zhǎng)三位一體的互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺(tái)。到目前，新東方已陸續(xù)在其他國(guó)內(nèi)考試培訓(xùn)項(xiàng)目中推出O2O互動(dòng)教學(xué)系統(tǒng)。

而好未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)方式，是注重教育新科技，并且看好在線教育和教育o2o，走科技公司的路子。

早在2010年11月，好未來(lái)就已經(jīng)把教研和IT成果結(jié)合，全面推出ICS智能教學(xué)系統(tǒng);2011年又升級(jí)把靜態(tài)的PPT升級(jí)為動(dòng)畫課程，融合視頻、音頻、Flash、動(dòng)漫等多樣化形式。

隨后，好未來(lái)運(yùn)用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，打破了傳統(tǒng)教學(xué)“老師講學(xué)生聽”的單向傳播模式，課堂不只能聽、能看、能說(shuō)，學(xué)生更能隨時(shí)動(dòng)手操作與老師互動(dòng)，從過去的“被動(dòng)接受”轉(zhuǎn)化為“主動(dòng)學(xué)習(xí)”。

好未來(lái)企業(yè)內(nèi)部也不忘積極響應(yīng)，設(shè)立創(chuàng)新基金、成立未來(lái)世界俱樂部，打造一種互聯(lián)網(wǎng)文化氛圍。

但是人盡皆知張邦鑫野心絕不在此。從2014年開始，好未來(lái)頻繁出現(xiàn)在投資并購(gòu)的新聞中，比如果殼網(wǎng)、寶寶樹和輕輕家教等。不難看出，好未來(lái)的投資并購(gòu)邏輯主要是圍繞k12上下游，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，補(bǔ)充薄弱環(huán)節(jié)。張邦鑫想要的是教育生態(tài)，要的是布局教育產(chǎn)業(yè)鏈。

新東方和好未來(lái)，雖然一個(gè)以英語(yǔ)培訓(xùn)為據(jù)點(diǎn)，另一個(gè)重點(diǎn)發(fā)力K12課外輔導(dǎo)，但同樣是中國(guó)教育培訓(xùn)界航空母艦的兩家企業(yè)，自然免不了被拿來(lái)做比較的機(jī)會(huì)。

應(yīng)試教育是塊大市場(chǎng)，有人評(píng)論道，新東方曾經(jīng)代表著“出口”，而好未來(lái)則代表著“國(guó)內(nèi)消費(fèi)”。新東方曾經(jīng)代表著逃離中國(guó)體制的渴望，而好未來(lái)卻代表著在中國(guó)的教育體制中脫穎而出的渴望。

不管是“出口”還是“國(guó)內(nèi)消費(fèi)”，在中產(chǎn)焦慮的時(shí)代背景之下，橫亙中國(guó)數(shù)千年的應(yīng)試教育體制反而愈加牢固，直接影響了互聯(lián)網(wǎng)教育產(chǎn)業(yè)的走向。

（資料來(lái)源于知乎、雪球網(wǎng)等）