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在“好未來”開始的時候，學校兩個教學經驗豐富的老師，帶走了當時精英班的200個學生出去單干了。我們沒有想到，剛才學校出來創業，就遭遇這種狀況。

他們覺得我們這兩個小毛孩能干起來的事情，他們要出去做，肯定做得比我們更好。

上級給下級寫周報匯報每周工作，采用眾包模式分配任務，互相抄送，拉平上、中、下三個層級。

第一步，真正接受”管理”理念。?原來我們幾乎沒有管理架構，就是一個人管理所有的人，和老師也都是沒有協議。

第二步，將教學和教研徹底分開。把后臺研發做得非常重，真正做到大后臺小前臺的這種中央廚房的模式。

我們開始做分級教研，將數據結構化，分校再做本地化應用，任何一個城市分校的教學課件內容都通過云的方式分發。

但這其中也有問題，因為存在矩陣化結構，大大降低了組織效率，為了讓機構更加扁平化，我們做了”上級向下屬匯報”。

有些優秀的主管是這樣做管理的：

每天上班之后開個晨會，大家五六個人站成一圈，說一說每個人最近的工作。比如誰今天表現不錯，就在晨會的時候表揚一下，誰最近表現不好，就提醒他今天一定把這個工作做完。

后來我就想，這樣的管理方式怎么能產品化一下，后來就演變出了上級給下級寫周報：

上級把每個星期的目標和工作用一頁紙寫出來，公開透明地告訴團隊，讓你的下屬眾包來幫你完成目標。上級要在周報里面@到個人，把目標分解到個人，這樣每個人來領任務就很清晰。

然后我的下屬在給他的下屬寫郵件的時候呢，我希望他也抄送給我，這樣就相當于這三個層級拉平了。

當然，也會有反對的人，我私下也會聽他們的想法。?

你不要討論完了馬上就實行，這一點很重要。討論完之后，告訴大家試行三個月，之后全體啟動。所以，文化的推廣跟制度不一樣，制度是非黑即白，說要干就要干，文化需要一個轉折和過渡的過程。

喬布斯曾經說，我們的雇員要么天才要么蠢貨。你如果不是足夠優秀，你會被去中間化，教育行業同樣存在人才窘境。?那么我們在招聘時候，是招精英還是招剛剛畢業的大學生？

我的觀點是找價值觀一致的大學生。

那些新畢業的大學生，雖然他們一開始能力不足，但是他完全符合“要么方便要么便宜”的邏輯，隨著時間的成長，他們很快會適應這個行業的需要。

我在內部開會時坦白跟我的小伙伴們講，一開始我們的綜合素質要比我們的同行差不少。

但是我們自己有三件東西很重要，缺一不可:

第一、團隊要有強大的價值觀；

第二、人才的學習能力要強；

第三、企業要有相對比較成熟完善的培訓和激勵機制；

雖然一開始能力不行，但是不要緊，價值觀一致，有學習能力，然后慢慢地能力就上來了。但是反過來，能力很強，價值觀不一致，想打贏仗就很難了，基本上不可能。

表面上我們通過文化來挑人選人，速度是慢了，但其實從長期來看，是有好處的，因為這個價值觀在整個團隊里面最后會非常強大地體現出來，最后整體的行動力會非常強大。

企業要有相對比較成熟完善的培訓和激勵機制，因為他每一步成長，激勵一定要跟上。

在價值觀考核里面， 我們設置了自己給自己打分的環節。

這里有一個坑就是，不同的人給自己打分的標準千差萬別。有的人給自己每項都打5分，但有的表現特別好的人，只給自己打1分，2分。

這樣的話，上級來參考下級給自己的打分，就沒有意義對吧。為了改變這個情況，我們后來做了一個規定， 就是下級必須盡可能地主張自己高分，并且三分以上的要講出自己具體的故事和案例。

換句話說，上級給你打的分數，不能高于你自己給自己的最高分數。這樣的一個好處是什么，下屬私下里做了很多努力，他可以通過寫故事在考核里面讓領導知道。我們通過這樣一個規定，讓下屬不要去做活雷鋒。雷鋒是很好，但是雷鋒更重要的是要寫日記 。

第一個，認為是替老板干。比如國企，比如上學的時候覺得是給爸媽和老師學的。

第二個，“你這么努力你領導知道嗎”。通過價值觀考核，讓你自己寫出來，如果不寫對不起自己。

第三個，就說我這么努力，旁邊那個哥們天天玩手機偷菜釣魚，然后領導提拔他不提拔我，我心里不平衡。

這是我總結的三個原因，所以我們通過價值觀考核把這些問題解決了，讓員工心里舒坦一點。