2017-04-13 來源:學邦技術
該如何制定針對教職工的薪酬績效辦法,是讓很多校長管理者做了很多年管理工作依然摸不清門道的難題。
績效管理歸結(jié)下來就是“目的→目標→指標→管理”。很多教育培訓機構(gòu)的薪酬績效管理的現(xiàn)狀,集中表現(xiàn)在以下十二個方面:
1、將教師的薪酬福利設定,直接以學費折扣、課時或貢獻值計酬;
2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設置不科學;
3、學校在給教職工的薪酬方面過于大度或過于小器。教師薪酬的成本過高,使得學校資金積累不足,沒有資金進行市場推廣,沒有資金去購買產(chǎn)品和培訓,進一步提升大家的教學水平,同時也沒有資金去發(fā)展新的校區(qū),這對后續(xù)的發(fā)展非常不利;薪酬福利過低、無法留住核心教職工,人才流失慘重。
4、不給教職工上社保,也未考慮是否根據(jù)學校能力分層“設保”,教職工缺少與學校長期相守與努力工作的動力,沒有職業(yè)安全感;(僅這一個原因,就足以造成老師去考公立學校、考公務員)
5、薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應穩(wěn)定的薪酬策略、薪級薪等的設定與晉升無標準或標準想當然,不專業(yè)、不科學;
6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié),未能將二者有機結(jié)合;
7、福利管理工作未受到普遍的重視;
8、企圖模仿寬帶工資卻奈何操作不夠?qū)I(yè),設計中出現(xiàn)了帶多幅少的大問題,其結(jié)果還是無法實現(xiàn)激勵這個基本目的;
9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”,讓教職工感覺是在扣自己工資;
10、把續(xù)讀率考核當作唯一的績效考核指標,績效考核管理過于單一,有績效考核,無績效管理;
11、重經(jīng)濟薪酬管理,輕全面薪酬管理。
12、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié),未能將二者有機結(jié)合。
1、校長沒有納入考核;
2、注重結(jié)果而忽略過程控制;
3、績效考核就是挑教職工毛病;
需要特別說明的一點是,績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié),績效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個人的績效和業(yè)績,保證學校發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),最終實現(xiàn)學校與教職工價值雙贏。
4、績效考核指標制定不夠合理;
學校在不同發(fā)展階段、不同年份、不同部門的考核指標應該是不一樣的,其考核的重點和KPI權重是不一樣的。
5、績效考核結(jié)果缺乏有效溝通;
6、急功近利希望績效考核立竿見影;
績效管理是一種管理手段,績效管理本身是個需要結(jié)合學校運營實踐長期完善的過程,只有持續(xù)的改進,績效考核才能更加符合學校的管理需要,才能給學校帶來真正的管理價值。
大部分的學校都有著自己的一套薪酬體系,但在很多學校都形同虛設,更甚者會產(chǎn)生反作用,這個問題的原因到底在哪里呢?
學校發(fā)展的天花板,其實就是校長本人,校長的學習能力、思考能力、決策能力是阻礙學校發(fā)展的瓶頸。薪酬績效管理方面的這些問題,最主要的還是受學校掌門人(校長)的觀念與思維模式的束縛。
校長需保持自省精神,一個人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視,才有可能走出自我、突破局限;薪酬福利管理本身是一個系統(tǒng),有局部、更有整體,它往往需要綜合考量。
北京某培訓機構(gòu)為了調(diào)動教職工的積極性,改變了原來銷售部分的薪酬制度,把招生的提成從之前的3%提升到4%,并且20000以上的部分提成變?yōu)?0%,這樣下來,每個教職工只要一個月招生3人以上,就能拿到高提成,教職工也越干越起勁。
除了銷售提成的改變,還改變了老師的薪酬制度。很多老師會覺得教齡和工資應該相匹配,尤其是有些老教職工,不漲薪就離職。但由于之前沒有明確的漲薪制度,大家也都是跟著感覺說話。
經(jīng)過改革之后,該校把漲薪時間明確到每半年一次,并且與老師的續(xù)班率、退課率這些明確數(shù)據(jù)指標掛鉤,這樣下來不僅讓學校的制度變的規(guī)范嚴謹,還能讓教職工給自己制定目標,更加努力工作。
只有將教職工利益與學校利益綁在一起,才能最大地調(diào)動教職工的積極性。而校長要根據(jù)自身的情況,制定明確的績效制度,既不影響老師的情緒,又能讓老師把學校當成自己的事業(yè)。