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對于教培行業(yè)來講，機構規(guī)模大未必盈利能力強，因為大機構運營所產生的運營成本往往是很高的，一些區(qū)域的小型機構通過市場倒逼，逐漸做的比大機構還有精致，成為真正的“小而美”的機構，而建立“小而美”的教育機構需要從管理著手。

也許不少教育工作者還停留在小機構不必過多地注意管理這個概念上，思維差距往往鑄就了你的機構永遠都難以突破瓶頸，難以成為“小而美”機構，邁向規(guī)模性的大機構那只能是個幻想。那么小機構管理如何入手，今天為大家分享下，僅供參考。

小學校經不起處于邊緣狀態(tài)，卻長期處于這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰(zhàn)略來。

用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態(tài)位置，在其中它具有優(yōu)勢并能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位（無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說），也可能表現為在某一方面非常卓越（如提供某種服務的能力），或有某種獨特的技術。

我們先來看看美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司（Checker Cab）。契克公司每年只生產四千輛汽車，但在出租汽車制造業(yè)中占領先地位；美國汽車公司（American Motors）的產量80倍于它，卻是一個處于邊緣狀態(tài)的企業(yè)。

一個小學校的戰(zhàn)略也可能是把力量集中于為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時，美國東海岸和西海岸的一些地區(qū)連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果，都是由于它們的經理決定在某一領域中集中力量并提供出色的服務。

典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖，但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務；而這是大型超級市場由于規(guī)模太大而很難提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使更小的學校也需要而且能夠制定一個戰(zhàn)略。

這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業(yè)并沒有什么戰(zhàn)略。反思文章前面提到的一般小學校并不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又是一個問題。因而一般的小學校都不會想前面例子中的企業(yè)那么成功。

因此，管理一個小學校的第一個要求就是提出和回答這一問題：“我們的學校是什么以及它應該是什么？”

一個小學校往往意味著管理者以全部時間從事高層管理工作而不作其它事情的機構。事實上，絕大多數小學校中的決策者往往也承擔某些職能性工作，而這常常是應該的。但這使得小學校更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，并肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。

絕大多數小的培訓機構認為它們知道什么是關鍵活動，并且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，只要簡單地分析一下就會發(fā)現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動，但并沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常并不是更多的人員，而是多思考一下，多作些組織工作，有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。

這事實上還意味著，即使是小培訓機構也需要有一個優(yōu)秀的管理班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層管理工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小學校正像其它任何學校一樣有必要——而且也許比其它絕大多數大學校更有必要——保證其整個管理層知道有哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什么，以及誰負責進行每項活動。

我們再舉個例子。

那些小型培訓機構的資源，尤其是優(yōu)秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規(guī)定關鍵活動并委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。

小學校特別要注意讓第一把手有效地工作。即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各個方面的嚴酷壓力——來自主要同行和家長的，來自老師和學生的。如果他對自己從事的工作不負責，他就不能正確地使用他的力量。

首先要問的問題是：“一把手的長處究競在哪里 ? ”他在哪一方面比機構中其他人干得更好？“在他真正擅長的各種事情中，什么是對機構的成功和存在最關鍵和最重要的 ? ”在管理層中，對每一成員的分工，應能反映各人的個性。校長應該問一下：“關鍵活動中有哪一些是一把手應該承擔的 ? ”對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的，但工作的分配，特別是對一把手所承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據。

一個小學校的一把手必須這樣地來組織其職務，以便他有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務：他必須有時間為學校挑選關鍵的人員，還必須有時間來處理“對外”事務，即市場、顧客等方面的事務，必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆里。

小學校的一個主要優(yōu)點是第一把手能夠了解團隊中的每一個關鍵人員、他們的志向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排的時間，不是用來處理“問題”的時間。

絕大多數小學校中的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時間已經太多了。他們一直在旅途中。

例如，他們常常不得不親自處理很多合作業(yè)務，同銀行談判所需的貸款。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上。他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業(yè)務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題，“我們學校應該是什么？”這也并不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業(yè)工作性質上不同的有系統(tǒng)的、有目的的工作。

小學校在人力、財力方面的資源是有限的，所以必須保證把資源用于能產生成果的地方；它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什么時間和什么地方，會有追加資金的需要。小學校經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。

小學校還必須了解環(huán)境中的重大變化，其成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域中的優(yōu)先地位。因此，它必須了解這一生態(tài)領域中任何變化的可能性。

小學校必須了解它的每一個關鍵人員在什么職位上，以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。例如，它的生意是不是依賴于兩、三個大群體 ? 因此，它易受打擊的程度有多大？

小學校負擔不起“大管理”，即大量管理人員、管理流程和各種數據，卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起復雜的高層管理結構。

打造“小而美”的機構，從管理做起，重視管理，用管理引導機構規(guī)范，用管理走向強大。