(原创)露脸自拍[62p],美丽的姑娘免费视频观看全集高清,精品无码国产日韩制服丝袜,亚洲的天堂av无码

一些專家經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)的強有力的品牌影響力、企業(yè)家的人格吸引力、企業(yè)贏取高績效的能力、企業(yè)的核心文化、舒適的工作環(huán)境、員工工作范圍內(nèi)和諧的人際關(guān)系等外，薪酬與待遇是員工首要關(guān)注的內(nèi)容。

與員工一樣，企業(yè)也在研究薪酬福利，研究的關(guān)注點主要有二：一是如何控制人力成本；二是如何在現(xiàn)有的待遇標準下更好激發(fā)員工工作積極性。

關(guān)于教育機構(gòu)薪酬體系，現(xiàn)闡述我的四點思考：

看上去是舍，實際上是得（而且這種“得”有可能呈幾何式倍增）報酬之禪有點像中國的“舍得論”，懂得舍，才會有得。

如果企業(yè)秉持薪酬的領先策略，給員工的報酬會比同類企業(yè)略高一點（當然，高多少要做具體考量、測算）。這樣做表面上看企業(yè)的人力成本較大，實際算將起來，企業(yè)實際所得可能會令企業(yè)主禁不住偷著樂。

這種客觀實際正與杰克·韋爾奇認為的“工資最高的時候成本最低”相符。

大家知道，心理學中有個莫菲法則：當你手持三明治時，越怕它掉到地毯上，那么掉到地毯上的時候有果醬的那一面就越有可能先落到地毯上。也就是說，越擔心什么，什么就越容易出現(xiàn)。——企業(yè)越想在人力資源成本上省錢，結(jié)果一定是越省不下什么錢。

因為企業(yè)的關(guān)注點在“節(jié)流”、在控制因用人而產(chǎn)生的所有成本，而非“開源”和如何創(chuàng)造高績效。所以，即便是碰巧省下了，也一定會在其它的方面產(chǎn)生無形的損失。

一個好的薪酬策略，是讓報酬數(shù)量合理，然后再把它們?nèi)拥阶⒁饬Ω采w范圍之外。

高效的公司給員工報酬的數(shù)量和方式能夠讓員工幾乎忘了報酬這回事，而只是專注于工作本身。

因此，滿足員工基線報酬十分重要，一個人在某地區(qū)工作，明明工資達到3000元才能滿足基本的生活，可你卻只給他2300元、1800元、甚至更低。因為你認為企業(yè)沒有那么大的盈利能力，員工本人可能也沒為企業(yè)創(chuàng)造那么大的財富。——這樣一來，就會產(chǎn)生這樣一種情況：工資越低，員工越不用心、越人心思動；員工越不用心、越人心思動，企業(yè)就越發(fā)覺得只能給他這么低的工資。。。這種惡性循環(huán)跳出圈外來看非常清楚而簡單，但企業(yè)家們卻似乎看不透。

20世紀80年代，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主喬治·阿克爾洛夫與他同為經(jīng)濟學家的妻子珍妮特·耶倫發(fā)現(xiàn)，一些公司似乎給員工的工資多了點。它們沒有按照供求關(guān)系向員工支付薪酬，而是多給了員工一些工資。這不是因為這些公司很無私，也不是因為他們傻，它們這么做恰恰是因為它們精明得很。因為阿克爾洛夫和耶倫發(fā)現(xiàn)，如果向員工支付的工資比市場需求略高一些，公司就能夠吸引到更優(yōu)秀的人才，減少人才流失，激發(fā)員工士氣，提高生產(chǎn)力。

也就是說，工資更高也許能夠降低公司的成本。

有一種社會上公認的觀點：給員工過高的工資會增加他們的惰性，太安全了員工就會不努力工作，他們就會穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)匕灿诂F(xiàn)狀。——如果這樣，那公司的績效誰來保障呢？

其實行為科學、心理學和經(jīng)濟學研究都證明了：穩(wěn)定的基本工資能加強員工心理安全感，基本工資更多比有吸引力的獎金結(jié)構(gòu)更能提高績效，更能增加組織認同感。

在此，我想向大家介紹一個名詞：基線報酬。即代表報酬底線的工資、勞務費、福利以及一些額外收入。經(jīng)濟學家的研究表明：如果一個人的基線報酬不夠多或者報酬分配不公平，他的關(guān)注點就會放在其處境的不公以及對環(huán)境的焦慮上。這會讓其他任何類型的激勵都難以取得成效。

打一個不一定恰當?shù)谋扔鳎夯拘匠晁剖侵嗅t(yī)，解決人的動力問題，給人一種安全感，讓員工心理穩(wěn)定；績效考核獎金更像是西藥，常常是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳；只被眼前的近距離短期目標所牽引，隨時有一種發(fā)自內(nèi)心的不安全感。往往壓力過大，影響績效的高水平發(fā)揮。心理學研究也表明：心理放松、適度緊張的狀態(tài)更有利于激發(fā)人的工作熱情與動力。

績效考核獎勵如果科學設定，當然有效用。但它的效用已經(jīng)被人為夸大。

我看到這樣的學校或企業(yè)，校長或老板工于算計，甚至每個月都要測算評估人力資源成本與企業(yè)績效增長比例是否是正向。——數(shù)據(jù)化、精細化管理沒有錯，但財務數(shù)據(jù)背后的事實誰來關(guān)注？學校人力資源的成本管理不能像小沈陽兩條腿穿到一個褲腳里那樣“走偏”。

所以我認為學校的人力資源成本管理更應該先做戰(zhàn)略再謀戰(zhàn)術(shù)，做好計劃管理、預算管理，再去結(jié)合實際作好應變調(diào)節(jié)工作。如果各項根本管理隨意化、無序化，那么這樣算計也常會得不償失。

其實，學校與企業(yè)管理中人心最重要，員工的心態(tài)是企業(yè)的體溫。學校的人力資源管理既要研究財務數(shù)據(jù)，更要考量這種“省錢”背后隱藏的諸多問題。我想，這才應該是我們的校長和HR們要重點研究和努力解決的。

因為，很多時候，數(shù)據(jù)也會欺騙我們，它們表面上可能長得很好看。

薪酬不應僅僅被看成一種成本的支出，它更是一種投入，能夠帶來價值回報的投資。低人力成本運轉(zhuǎn)就是對人力資源的保守開發(fā)，你不付出，對方也不付出，最終導致惡性循環(huán)。

企業(yè)管理中人力資源管理是最重要的，彼德得魯克甚至認為：所謂管理即人事管理。人力資源管理之所以重要是因為人才是創(chuàng)造績效、提高績效的泉源。在學校管理中，沒有什么比激發(fā)人的積極性更為重要。請認真研究員工的需求：更好地解決了員工的需求，就更好地解決了工作動力；研究人、研究人性、研究人的心理需求其實才是管理的前提。

戴爾卡內(nèi)基在《人性的弱點》中曾經(jīng)這樣說：我很喜歡吃鮮奶油草莓，但魚只愛吃蟲，所以當我釣魚的時候，我想的不是自己要吃什么，而是魚兒要吃什么。我沒有用鮮奶油草莓當誘餌，而是用蟲和蚱蜢。——我們在調(diào)動員工積極性的時候，可不可以用同樣的辦法？

人本主義心理學派的代表人物之一馬斯洛在20世紀50年代提出了“需要層次理論”，在我看來，今天它并未過時。關(guān)注員工需求是解決目前學校優(yōu)秀教師流失的重點。

談論別人感興趣的話題，我們才會有聽眾。其實，我們不成功的時候，常常是因為我們更多考慮了自己；我們成功的時候，一定是我們同時甚至更多考慮了對方。只有共情，才會共贏。（按人本主義心理學家羅杰斯的觀點，“共情”即是一種站在對方立場理解別人的能力）我想，一個學校或企業(yè)的老大一定要有個人修煉（我理解為培養(yǎng)覺察自己思維方式的能力），修煉夠了才會把學校或企業(yè)經(jīng)營好。

南懷瑾老師曾經(jīng)這樣描述儒家領導力修煉的核心：“假如你想成為領導者，你就必須成為一個真正的人。你必須認識到生命的真正意義，才能成為優(yōu)秀的領導者。你必須首先了解你自身。”成功的學校或企業(yè)，源于成功的校長或企業(yè)家的內(nèi)心狀態(tài)，這遠比戰(zhàn)略或技巧重要得多。

這是一個充滿競爭、充滿經(jīng)營機遇和風險的世界，首先想到員工需求的人，才比其它學校更容易吸引員工。當一個學校校長心里裝著員工，時時事事想著員工的時候，員工也一定會有相應的回應，那時學校也一定會經(jīng)營得最好。

近期我們在對五十幾家培訓機構(gòu)和企業(yè)做人力資源管理咨詢時也發(fā)現(xiàn)，很多教育培訓機構(gòu)和企業(yè)的薪酬福利管理存在誤區(qū)。

1、將教師的薪酬福利設定與企業(yè)的銷售業(yè)務員的“傭金制”等同，直接以學費折扣、課時或貢獻值計酬，我認為這樣做的結(jié)果是促成員工敬業(yè)愛崗精神喪失、扼殺團隊精神及學校作為教育機構(gòu)的文化蘊含；

2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設置不科學，薪酬無法真正發(fā)揮激勵效用；

3、人力資源成本投入過小或過大，學校在給員工的薪酬方面過于大度或過于小器，未能恰如其分地根據(jù)學校實際量入為出；學校承擔了過重的人力成本壓力或薪酬福利過低、無法留住核心員工，人才流失慘重。

4、不給員工上社保，也未考慮是否根據(jù)學校能力分層“設保”，員工缺少與學校長期相守與努力工作的動力，沒有職業(yè)安全感；（僅這一個原因，就足以造成老師去考公立學校、考公務員）

5、薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應穩(wěn)定的薪酬策略、薪級薪等的設定與晉升無標準或標準想當然，不專業(yè)、不科學；

6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機結(jié)合；

7、福利管理工作未受到普遍的重視；

8、企圖模仿“寬帶工資”卻奈何操作不夠?qū)I(yè)，設計中出現(xiàn)了“帶”多“幅”少的大問題，其結(jié)果還是無法實現(xiàn)激勵這個基本目的；

9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓員工感覺是在扣自己工資，不僅致使績效作用無從發(fā)揮，更招來員工的普遍反感甚至質(zhì)疑，嚴重有違學校或企業(yè)績效管理的初衷；

10、?把續(xù)讀率考核當作唯一的績效考核指標，績效考核管理過于單一，有績效考核，無績效管理；常常誘發(fā)員工不顧及其它的短期行為；

11、重經(jīng)濟薪酬管理，輕全面薪酬管理。

凡此種種，限于篇章對于學校及企業(yè)薪酬管理中的誤區(qū)在此我不再一一列舉。

學校薪酬福利管理中出現(xiàn)的這些問題，一定會有專業(yè)方面不內(nèi)行的原因，不是所有校長都懂人力資源管理。據(jù)我所知，有的學校還沒有適應本校實際的薪酬體系，只是從其它學校照抄照搬，依葫蘆畫瓢；殊不知別人的衣服自己穿上不見得合體，況且很有可能那件衣服本身就有問題；有的學校明明知道自己學校的薪酬管理有問題卻無解決辦法；有的學校甚至還未來得及去思考自己的薪酬體系是否發(fā)揮了應有的效力。

很多學校尚不能科學地根據(jù)薪酬策略、支付能力、市場、物價指數(shù)、崗位相對價值、員工個體差異、個人或團隊績效（或貢獻值）、人才的可獲得性、國家與地方的政策法規(guī)等去綜合考慮薪酬福利管理制度及體系。

但我認為薪酬福利管理方面的這些問題，最主要的還是受到了學校掌門人——校長的觀念與思維模式的束縛。可喜的是現(xiàn)在有越來越多的學校意識到薪酬管理的重要性，也意識到自身的局限性，開始謀求與人力資源管理專業(yè)人員共同研發(fā)本校的薪酬管理。

其一是校長的自省精神，我想一個人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；

其二是薪酬福利管理本身是一個系統(tǒng)，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。